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人尽其才物尽其用 中航飞机现代化涅槃之路

责任编辑:刘长卿  字号:TT

2014-10-27 10   

来源:中国航空报  我要评论 0

    核心提示:如果把一家拥有3万多员工的传统国企比作一头大象的话,那么,要让其完成到现代企业管理体系的华丽蜕变,无异于让一头大象在有限的空间内起舞。

  打赢四项攻坚战

  将“降本增效”落到实处

  《中国航空报》:这是否意味着,集团公司今年“降本增效”的总体部署,对中航飞机具有特别重要的意义?

  唐军:今年是集团公司的“改革管理年”,这对中航飞机来说是一个很好的契机。根据集团公司的相关要求, 中航飞机在年初就制定了“实施降本增效,提升运行质量”的目标,中航飞机下达了总经理令,与中航工业“十大降本增效要求”全面对接。同时,通过实地调研,摸清了基层单位具体问题,将各项措施制定得更加细化和更有针对性。

  我们对分(子)公司提出四个要求:一套指标、两级分解、三层举措、四类对标。

  一套指标即确定考核目标,针对中航飞机短板,将十项措施细化成25项执行要点,并提炼出一套可以量化的指标,作为公司监控、考核的依据。

  两级分解即解决责任归属问题,将执行要点和量化指标分解到两个层级:管控层和执行层;管控层为总部各相关部门,执行层为各分(子)公司,明确责任人,确保措施落地。

  三类举措即构建三级监控考核机制,从中航飞机的主管领导到总部各个不同业务的主管再到分(子)公司的相关责任人,都明确相应的监控职责。

  四类对标即构建软性动态参照体系,将公司内部各分(子)公司执行情况进行对标,将公司降本增效的相关指标与集团公司类似企业进行对标,将公司指标与国内同行业内部指标进行对标,将公司指标与国际先进企业相关指标进行对标。以公司内部指标作为静态参考目标,以外单位优秀企业指标作为动态参考目标,静、动结合,通过不断对标,分析比对,找差距、找原因、定措施,提高降本增效的管理水平。

  目前来看,中航飞机的降本增效举措是有效的,除个别指标需要继续努力外,大部分指标已完成。

  《中国航空报》:中航飞机是如何通过企业经营管理行为体现“降本增效”的整体安排,或者说有没有拿出什么有效的手段来达到集团公司对我们的期望呢?

  唐军:中航工业关于“降本增效”的总体部署和要求是对我们推进2014年乃至以后工作的一个重要契机。今年初,公司就制定了以打赢四项攻坚战为工作主线的治理思路,分别对绩效管理、成本管理、质量管理和能力建设四方面的重点工作进行了细致部署。我举两个例子说明一下。

  在绩效管理方面,我们分三步搭建起中航飞机的绩效管理模式。一是确定考核原则:分类考核、实现考核重心向上市部分转移,为体现各分(子)公司的经营特点,将其分为主机单位、辅机单位、民机单位和科研单位四类,各单位指标权重不同;二是固化考核体系:梳理考核流程,形成制度文件;三是建立考核平台:通过信息化手段固化考核流程。

  我始终认为,绩效管理的方法不是“紧逼盯人”,其真正目的是分解和落实责任。我们当前的科研生产经营业务是艰巨的,任何个体或孤立的组织都不可能将其完成,只有科学合理地将任务目标分解到全流程,用现代组织和管理的力量才能够办成大事。

  在成本降低方面,我们进行了一些有益的探索。比如说资金管理,2013年公司采取了授权管理的模式,各单位资金在本单位体内循环,有的单位有可观的存款,而同一时间,有的单位有大笔的贷款,这就形成了我们常讲的“存贷双高”现象,造成公司资金运行效率低下。

  针对这个问题,我们把各单位的资金实施集中管理,搭建起公司统一的现金管理平台,有效利用公司内部资金,优化资金使用,合理控制公司带息负债融资规模。同时,中航飞机牵头联合各单位积极与金融机构沟通,协调金融机构贷款规模及贷款利率,并尽力争取国家政策性贷款和低于人民银行基准利率的商业银行贷款。如果我们把上述工作做扎实了,每年可为公司节约资金数千万元。围绕“降本增效”工作,中航飞机还采取了很多行之有效的措施,更重要的是,我们在全公司范围内树立起了关注成本、重视效率的良好氛围,为下一步的改革发展工作奠定了良好的基础。

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